"Совфрахт": точки роста - в России, интервью с К. Степаньяном в журнале "Морское страхование"

- Карен Альбертович, в чем вы видите основные точки роста, в чем - препятствия для развития российской логистики в целом и рынка морских перевозок в частности? 

- Как для всей Компании, так и для Шиппинга, считаю, что точки роста нужно искать в РФ. Мы можем констатировать тот факт, что сейчас, предприятия и проекты в нашей стране развиваются намного динамичнее и в бóльших масштабах, чем за рубежом. За примерами далеко ходить не нужно: атомная энергетика, реконструкция НПЗ, строительство новых заводов, в частности уникальнейший проект Ямал-СПГС, не имеющий аналогов в мире. Отдельное направление – развитие Дальнего Востока, Арктики, как в гражданском секторе, так и по линии Министерства обороны РФ. Реализация подобных проектов требует от транспортных компаний как огромного опыта, так и возможности привлечения прогрессивных финансовых инструментов, позволяющих отвечать все более ужесточающимся требованиям клиентов в части финансирования работ (как правило, отсутствие авансирования, финансовые обязательства по исполнению контрактов, оплата после выполнения работ и др.), и в то же время создающих комфорт для исполнителя работ. Все это у нас есть, поэтому смотрим в будущее с оптимизмом. 

Если рассматривать виды деятельности по отдельности, то основную перспективу роста (как и год, и два назад) я вижу в развитии перевозок КТГ. Этим мы занимаемся на протяжении нескольких лет и, несомненно, каждый год движемся вперед. В 2013 были успешно реализованы сложнейшие проекты, на этот год подписаны несколько контрактов. В рамках развития данного направления ОАО Совфрахт получило лицензию таможенного брокера, мы усиливаем команду, работающую в сфере перевозок КТГ, корректируем стратегию и принципы продаж нашей услуги. 

Усиленное внимание к развитию перевозок КТГ ни в коем случае не означает, что мы не стремимся развивать и другие наши традиционные направления – шипменеджмент, агентирование и фрахтование. По каждому из них есть четкое понимание, куда двигаться и что делать. Показательный пример – создание компании Совфрахт-Восток. Компания, в первые два месяца своего существования, уже выполнила и функции портового агента, и экспедитора, плюс перевод на нее основных обязанностей по шипменеджменту судов типа Углегорский дал возможность оптимизировать работу в центральном офисе не в ущерб качеству. Мы надеемся, что темпы не будут потеряны, и через год будет еще больше позитивных примеров работы Совфрахт-Восток. По направлению Агентирование мы всерьез подумываем об открытии представительств за рубежом - еще пару лет назад подобное было сложно представить. Не бывает идеальных команд руководителей и исполнителей, но что касается этого направления, то команда считаю очень достойная, с «горящими глазами». Это залог того, что те задачи, которые еще пару лет назад считались подвигами, сейчас выполняются в обычном рабочем режиме. 

Если говорить о препятствиях, то в ближайшее время, помимо существующего кризисного состояния отрасли связанной с общемировыми тенденциями в экономике, появилась политическая составляющая вследствие последних событий, связанных с кризисом на Украине. Это, прежде всего, связано с возможным временным прекращением финансирования проектов ввиду перенаправления средств в южном направлении, однако это обстоятельство не может расцениваться только негативно, для качественных игроков рынка, к которым относится и наша компания, это как раз то и может быть огромной ТОЧКОЙ РОСТА в самое ближайшее время. 

- Все чаще говорят, что будущее за компаниями, которые смогут предоставить своему клиенту максимально широкий спектр услуг. Вы считаете, нужно диверсифицировать бизнес, расширять спектр услуг за счет собственных ресурсов – или заключать контракты с другими компаниями, брать аутсорсинг? 

- Я считаю, что мы должны стараться удержать и приумножить то чего Компания достигла в 21 веке. Отказ от любого направления – это шаг назад. Достаточно категорично, но, если начнем отказываться от направлений, пусть даже самых тяжелых, вернуть себе позиции будет в разы сложнее, либо вообще невозможно. Приведу один пример. Приобретение судов типа Углегорск два года назад можно назвать крайне рискованным проектом, от которого пока компания не получила прибыли, инвестиции и в приобретение, и доведение их до удовлетворительного состояния, а равно как и усилия менеджмента, к сожалению, не привели к желаемому результату. Имел место и случай элементарного злоупотребления служебным положением прежнего руководства компании Совфрахт Владивосток. Сейчас возбуждено уголовное дело по этому факту. 

Рыночная ситуация в сегменте международных перевозок за прошедшие 2 года только ухудшилась. Фокус пришлось сменить на каботажные перевозки, благо суда ледового класса позволяют нам быть заметными на этом рынке. Совфрахт на слуху у крупных судовладельцев, которые тоже переживают нелегкие времена из-за рецессии. Тем не менее, можно сказать, что именно благодаря наличию этого типа судов в нашей лицензии на перевозки опасных грузов морем, позволило Совфрахту войти в узкий круг крупных компетентных игроков, которые способны выполнять сложные логистические задачи в Арктическом регионе. Этот год может стать прорывным, если планы по освоению Арктики Россией будут реализованы. 

Что касается диверсификации – продолжаю считать и утверждать, что Совфрахт - одна из самых, а возможно и самая, диверсифицированная транспортная компания в РФ. Вернемся опять же к флоту. В прошлом году Компания получила большой убыток по данному направлению, однако годовой план по доходам был полностью выполнен благодаря направлению КТГ. И таких примеров достаточно много. 

Аутсорсинг – только за. Считаю что сотрудничество с другими компаниями обладающими той экспертизой которой нет у нас, позволяет нам предлагать клиентам оптимальные в плане ценообразования и качества услуги. 

- Вы как руководитель планируете в ближайшем будущем выполнять консервативный сценарий развития, направленный на сохранение существующих позиций – или собираетесь расширять бизнес, увеличивать свою долю на рынке? 

- Мы планируем развиваться по всем направлениям, где работаем сейчас. Сценарий развития – увеличение доли на рынке, развитие новых перспективных направлений логистики (например логистика нефтяных и газовых месторождений). Как только мы примем консервативный сценарий, это будет означать что мы начали путь назад. 

- Какие методы повышения эффективности работы сотрудников кажутся Вам оптимальными на данном этапе? Что нужно изменить в этом смысле: усиливать взаимодействие между дирекциями, пересматривать методику мотивации, «закручивать гайки»? 

- Кадровый вопрос - один из самых актуальных. Основное – это, конечно, подбор команды, климат в коллективе. Нет идеального рецепта для достижения высоких показателей работы, к каждому сотруднику от которого ждешь «подвигов», должно быть индивидуальное отношение. «Золотая середина» - вот лучший метод, а здесь уже все средства хороши. Конечно, хочется больше поощрять людей чем наказывать, но, к сожалению, это иногда играет злую шутку, и перспективного сотрудника, которого пытаешься поддержать, дать раскрыться, мы просто теряем. Например, в начале 2014 года, Шиппинг расстался с двумя руководителями направлений, инициатива исходила от Компании, т.к. люди из лидеров превратились в исполнителей. 

- Как вы считаете, удалось ли реализовать меры по поддержке российского судоходства и судостроения в последние годы? 

- Я считаю, что больше нет, чем да. Бесспорно, удалось создать некий комфорт судовладельцам, которые вводят новые суда в строй, регистрируют их во втором реестре, получают льготы по налогообложению и т.д. Но это капля в море, основной тоннаж возрастной, морально устаревший, зачастую в плачевном техническом состоянии. Российский флаг как был одним из самых дорогих, так и остается. Прежде всего, для судовладельца. При нынешнем состоянии фрахтового рынка даже добросовестные судовладельцы не в состоянии содержать и обслуживать свой флот должным образом, платить достойную заработную плату экипажам. Все проблемы, которые были до принятия Федерального Закона о поддержке судостроения и судоходства, актуальны и сегодня для подавляющего числа судовладельцев флота под флагом РФ. 

Есть определенная статистика состояния флота под флагом РФ, которая на первый взгляд внушает сдержанный оптимизм. Однако попытка сделать даже поверхностный анализ такой тенденции, наводит на грустные мысли. Одна из основных причин положительной тенденции – это ввод в строй за последние три года большого количества танкеров класса река-море, которые приходят на смену Волгонефтям, эксплуатация которых законодательно запрещена с 2015 года, вводятся в строй сухогрузные суда река-море на замену опять же судам постройки 70-х годов. То есть эта статистика, в основном, обеспечена вводом в строй судов класса река-море. В этом сегменте нет альтернативы флагу РФ, в противном случае ни танкеры, ни сухогрузы, не смогут работать на ВВП РФ в период речной навигации, а это единственный период, когда судовладельцы зарабатывают на нынешнем рынке. Сделали первые шаги, нужно идти дальше. 

Основная проблема сейчас для российских судовладельцев, это даже не рынок – это грузовая база. Подавляющее количество российских экспортных грузов вывозится судами под иностранным (удобным) флагом, конкурировать с которым российский судовладелец пока не в состоянии. Например, зарплата экипажа на судне под флагом РФ, примерно на 40% (!) выше, чем на судне под удобным флагом. Фонд заработной платы – это примерно 35% операционных расходов судовладельца. Выводы напрашиваются сами собой. Мое мнение – весь флот, который можно было увести под удобный флаг, уже там, и негативные тенденции пока не остановлены. Сегодня на мировом рынке купли-продажи судов выставлены порядка 20 крупных морских судов РФ постройки от 1990 до 2013 годов, плавающих под флагом, и даже недостроенные суда, которые сдадутся в 2015-2016 годах. Казалось бы, пользуйтесь вторым реестром, работайте без налогов, но несмотря на это, владельцы пытаются избавиться даже от новых морских судов. Нужно продолжать реформы, искать приемлемые варианты снятия с судовладельцев налоговых нагрузок, закрепления российской грузовой базы. Надеюсь, что реформы будут продолжаться. В противном случае все, пусть даже небольшие достижения, имеющиеся сегодня, сойдут на нет. 

С образованием Союза «Национальная палата судоходства» (СНПС), судовладельцы получили некий работающий инструмент по защите своих интересов, который, однако, должен доказывать свою состоятельность и необходимость российским судовладельцам. Совфрахт представлен в нескольких комитетах СНПС. Как показывает мой личный опыт работы в Комитете по безопасности мореплавания, СНПС пытается вырабатывать позиции, максимально отвечающие интересам российских судовладельцев. Подождем результатов нашей совместной работы, помочь себе сможем только сами. 

- Компания отмечает юбилей в 2014 году, можете кратко сказать, что для вас значит Совфрахт, как вы видите компанию изнутри, мнение ваших партнеров и коллег из других компаний отрасли о Совфрахте? 

- Без преувеличения могу сказать, что Совфрахт для меня – вторая семья. В 2002 году, будучи офицером на танкере, который перевозил нефть из порта Приморск а Европу, я очень захотел работать в именно Совфрахте. Причиной было то, что в Приморске работала компания Совфрахт-Приморск, которая эксклюзивно оказывала услуги по буксирному обеспечению. Я изучил информацию о Компании, история Совфрахта произвела на меня сильное впечатление, появилась определенная цель: уйти с моря не просто на берег, а именно в Совфрахт. В 2005 году получилось. Я в Компании уже 9 лет, из 36 сотрудников направления Шиппинг, 32 пришли в компанию при моем руководстве. Акционеры и руководство оказывают всестороннюю поддержку, иногда она заключается и в критике, но как показывает практика, это все во благо. Для меня это очень много значит, поэтому другого отношения у меня к Совфрахту быть не может. 

Руководителю направления бывает трудно найти время, чтобы оценить Компанию изнутри. Однако делать это приходится регулярно, с тем, чтобы доносить до клиентов реальную информацию о наших возможностях и преимуществах. Мы однозначно – Команда. Несмотря на совершенно разные направления основных подразделений Совфрахта, при необходимости реализации сложных проектов, работаем, как один механизм, возможности которого, зачастую, превосходят даже наши ожидания. Это бесценно. 

Многие коллеги, партнеры, конкуренты видят Совфрахт именно таким, каким нам, руководителям и хочется чтобы его видели – сильной, диверсифицированной компанией с практически неограниченными возможностями и качественной экспертизой в тех сегментах, где присутствует компания. Это очень помогает в бизнесе. Чего это стоит акционерам и руководителям, пожалуй, знаем только мы, со стороны виден только результат. Мы готовы защищать достижения и интересы Компании. В то же время нами всегда движет здравый смысл, на сегодня есть множество примеров успешной совместной работы с конкурентами. Отсутствие аффилированности с крупнейшими корпорациями дает нам намного больше возможностей маневрировать на тяжелом рынке, чем, например, транспортным компаниям, привязанным, скажем, к добыче полезных ископаемых, нефтепереработке и т.д. Это одно из многих конкурентных преимуществ Совфрахта.