«Кризис – хороший повод оптимизировать процессы и зайти на новые рынки» - Генеральный директор ЗАО «Совфрахт-НН» Виталий Лебедев

На сегодняшний день самым злободневным вопросом, на мой взгляд, является ведение бизнеса в условиях общего экономического спада. Это целый комплекс задач и вопросов, на которые нет определенного ответа. Мотивация персонала, стратегия выживания или стратегического развития, сокращение издержек, управление низкорентабельными и нерентабельными активами, горизонты прогнозирования и многое другое. В данном эссе я попытался тезисно отразить свой взгляд на текущую ситуацию на рынке. • Цикличность рынка Общеизвестно, что многие физические процессы имеют цикличный, волнообразный или спиралевидный путь развития, в том числе и макроэкономика. Пройдет несколько лет, и мы снова будем констатировать факт, что экспедирование начнет умирать. Самой очевидной стратегией в данном случае видится инвестирование денег в долгосрочные надёжные контракты, но их катастрофически мало. В условиях профицита подвижного состава, грузовладельцы не желают подписываться на долгосрочные отношения. Основная проблема капитализации – дефицит надежных долгосрочных контрактов. С другой стороны, кризис - прекрасная возможность дешево приобрести активы, расширить долю рынка. Компромиссом в данной ситуации могут быть умеренно рискованные точечные инвестиции в тех направлениях, которые на данный момент способны обеспечить окупаемость активов. На долгосрочное развитие способны только гибкие, быстро приспосабливаемые к текущей обстановке компании. • Эффект от масштаба (охват рынка по минимальной рентабельности) Опыт показывает, что долгосрочные отношения с клиентом – наилучшая антикризисная стратегия. Важнейшим аспектом долгосрочной работы должны быть вовлеченность в производственные процессы клиента и постоянная модернизация логистических цепочек. Менеджеры, работающие с крупными клиентами, должны быть заинтересованы в том, чтобы постоянно повышать качество услуг, искать новые способы сокращения издержек (как для клиента, так и для собственных процессов), изучать процессы, не касающиеся напрямую работы логиста. Подписание долгосрочных контрактов, даже на грани самоокупаемости, со временем может перерасти в высокодоходный бизнес. • Сокращение издержек, кризисное управление, избавление от заведомо нерентабельных активов? Во времена стагнации экономики особенно остро встают вопросы сокращения издержек и избавления от непрофильных и низкорентабельных активов. Можно вообще всё отдать на аутсорсинг, но это краткосрочная стратегия, не дающая ответ на вопрос, что будет с компанией спустя несколько лет. Истинная ценность компании – восприятие её другими участниками рынка, конкурентами и потенциальными клиентами (позиционирование). ГК Совфрахт-Совмортранс воспринимается как один из крупнейших владельцев инфраструктуры и подвижного состава. Продажа активов всегда наносит удар по имиджу компании, ставит её на одну ступень с более мелкими и менее значительными игроками рынка в глазах логистического сообщества. Поэтому продажа того или иного актива должна быть крайней мерой. Принятие решения об избавлении от имущества должно быть тщательно взвешено. В расчет должны браться не только рентабельность и ДДС по конкретному объекту, но и участие его в более сложных цепочках, возможность перепрофилирования, имиджевая составляющая, вероятность изменения рыночной конъюнктуры и т.д. • «Всегда в движении» (с) ЛУКОЙЛ «Я поначалу не придавал этому значения и только со временем понял, что если на собеседовании будущий продавец складывает руки крышей домика и говорит, что главное – стабильность, – не жди ничего хорошего. Он никогда не будет рвать жопу. Будет ныть, просить прибавки за выслугу лет, голосовать за социалистов каких-нибудь, долго бороться за свои права, забывая при этом зашить дырку в носке. А когда у компании начнутся проблемы, аккуратно сольется. <…> Но с такими людьми на Эверест не взойдешь и точно не сделаешь лучшую компанию в России. » (С) Евгений Чичваркин / http://slon.ru/ Любая успешная компания – это динамично развивающаяся компания. Развитие большой структуры – всегда сложный процесс со множеством нюансов. Задача развития должна стоять не только перед руководством и собственниками, но и перед рядовыми сотрудниками. Каждый член команды должен понимать, к чему стремится компания, какие перед ней стоят задачи, какое его личное место в этом процессе. Идеи должны генерироваться на всех уровнях иерархической структуры. Должен работать коллективный разум. Любой успех не должен служить поводом расслабиться. Достижения – это новые отправные точки для ещё более амбициозных задач. Почивание на лаврах убивает. Необходимо довести до каждого сотрудника, каждого соискателя, потенциального клиента, что Совфрахт это не крупная стабильная компания, а динамично развивающийся лидер рынка. Задача не столько в том, чтобы обеспечить стабильность бизнесу, а постоянно его модернизировать, искать новые возможности, выходить на новые горизонты. В бизнесе успокаивать собственные нервы кризисом – преступное явление. Кризис – это хороший повод оптимизировать процессы и зайти на новые рынки. «…разруха не в клозетах, а в головах.» (с) профессор Преображенский (М.А. Булгаков)