Управляющий директор АО "Совмортранс" Олег Хайтаров о кризисе, конкурентных преимуществах компании и оценке эффективности сотрудников

- Олег Николаевич, расскажите вкратце о том, каким был прошлый год для «Совмортранса»? С какими проблемами пришлось столкнуться, каких успехов достичь?

- Это был с одной стороны непростой период – время перемен. Начались рыночные колебания, обострилась ситуация в экономике, наступил кризис. А у нас в это время хватало внутренних забот: завершалась налоговая проверка, которая до этого шла два года (а для такой компании как «Совмортранс» - с большим количеством филиалов, клиентов, обширной документальной базой в разных городах – это серьезное испытание). При этом мы занимались переездом в новый офис, сталкивались со множеством технических вопросов и сложностей. Тем не менее, в итоге трудности нас очень сплотили, усилили ощущение команды, которая готова работать и преодолевать препятствия.

А кризис позволил менеджменту санировать компанию для новых экономических вызовов.

В общем, год оказался сложным, но вполне благополучным. До этого таких успехов мы достигали в период 2008-2009 гг.

- То есть во время предыдущего кризиса?

- Совершенно верно. Для нас кризис – это вызов, это интересное время для работы. Когда на рынке все стабильно и спокойно, каждый может открыть свою компанию и включиться в конкурентную борьбу, демпингуя цены, в том числе за счет не вполне законных методов. «Совмортранс» работает полностью в правовом поле, поэтому мы не всегда можем урезать свои издержки так же, как некоторые конкуренты – а ведь клиент, как правило, ищет варианты подешевле.

Зато в период рецессии, когда на первый план выходит профессионализм и опыт компании, мы получаем большое преимущество.

Сейчас мы фактически перестали работать на прямых плечах. Наша цель – развитие 3 PL-сервиса, комплексной услуги. Мы сами собираем груз, и разрабатываем маршрут его доставки в одном контейнере с перегрузкой на разные виды транспорта. Или стафируем сыпучий груз в контейнер, создаем товарные партии, работая с клиентом, который торгует грузом прямо в порту. Мало кто из логистических компаний в России сегодня предоставляет сервис такого уровня.

- Если говорить более детально, как обстоят дела в многочисленных филиалах компании?

- Везде произошли определенные перемены. Так, все филиалы – не только московский – в прошлом году поменяли место дислокации, переехали в новые офисы, причем, добившись более выгодных условий аренды. Новороссийск продемонстрировал отличные результаты: бизнес там традиционно базировался на экспедировании, но мы стали понемногу менять профиль, развивать услугу агентирования и добились в этом направлении определенных успехов.

В Екатеринбурге, Новосибирске, где основу бизнеса составляют импортные перевозки, акцент стали делать на формировании экспортных маршрутов, негабаритах и работе на длинном плече. Тоже вполне успешно.

Развиваем Дальневосточное направление. Параллельно, если говорить о работе в портах, рассматриваем перспективу работы в Калининграде. В новейшей истории Совмортранса эта площадка еще не была задействована.

Важная характеристика «Совмортранса» - то, что компания очень мобильная. Я сравниваю ее с морским десантно-штурмовым батальоном, который может высадиться где угодно, зацепиться за любой плацдарм - порт, в нашем случае. Знаю, что могу пригласить директора филиала, руководителя продаж из любого города, поставить перед ним рабочую задачу по его специфике, и эта задача будет выполнена. Это самое важное, повторю: в экспедиторском бизнесе средство производства – не станки, не оборудование, не орудия труда – а люди, команда, которая работает.

- По каким критериям Вы оцениваете эффективность работы сотрудников?

- Каждый сотрудник в «Совмортрансе» участвует в зарабатывании денег. Так что основной критерий – выручка.

Это очень простая и прагматичная система: мы оцениваем уровень прибыли в сутки, смотрим, сколько денег приносит отправка единицы груза и сколько действий на нее затрачивается, а исходя из этого, анализируем эффективность. Так, если раньше одна отправка требовала от исполнителя 5 действий, а теперь их нужно 25 – очевидно, что эффективность падает.

На японских предприятиях есть такой термин – «муда» - это любая деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности для клиента. Вот мы от этой «муды» пытаемся избавиться.

Тут есть важный момент: для того, чтобы оценить эффективность, нужно принимать во внимание не то, сколько денег компания привлекает в короткий период времени, а то, сколько единиц груза она перевозит. Лучше перевезти 100 контейнеров по $100, чем один за $10 000. Потому что объем работы – это характеристика клиентской базы и устойчивости компании. Можно один раз в год осуществить хороший денежный проект, зато потом пять лет сидеть без заказов. Эффективность как раз не только в размере заработка, но и в его стабильности.