• hh
    • +7 (495) 258-27-41
      +7 (495) 258-28-79

    Интервью с Директором по управлению персоналом ООО "УК Совфрахт" Диной Мошенниковой

    19/07

    В следующем году Совфрахт отмечает юбилей - 85 лет. Немногие транспортные компании могут похвастаться такой богатой историей. На ваш взгляд, как это влияет на внутреннюю политику компании? Сохраняются ли какие-то традиции, преемственность поколений или больше внимания сегодня уделяется прогрессу и развитию?

    Корпоративная культура Группы компаний «Совфрахт – Совмортранс» сочетает в себе оба фактора: преемственность традиций легендарного объединения «Совфрахт» и ориентацию на динамичное развитие в условиях современной бизнес-среды. С одной стороны, мы чтим свою историю, высоко ценим опытных профессионалов, которые работают в компании более 30, 40 лет подряд. С другой – большое внимание уделяем тому, чтобы бизнес развивался, осваиваем новые технологии, привлекаем молодых специалистов. За много лет работы мы пришли к выводу, что самый ценный ресурс компании – это люди, потому что рыночная среда постоянно меняется, и когда мы оказываемся перед очередным вызовом – экономическим или технологическим – только командными усилиями можно успешно преодолеть трудности. Именно поэтому Группа компаний придает большое значение работе с персоналом. Мы обеспечиваем своих сотрудников социальными благами, такими как конкурентная зарплата, страхование, различные льготы, а также поддерживаем тесное взаимодействие внутри коллектива в рамках производственных, образовательных, благотворительных и развлекательных мероприятий.

    Расскажите подробнее, какие инструменты мотивации сотрудников вы используете?

    Мотивация сотрудников Группы компаний складывается из многих составляющих. Материальная часть мотивации – это зарплата, премии, бонусы. Премиальный фонд, как правило, составляет процент от валовой прибыли (например, в ОАО «Совфрахт» это около 7%). Кроме того, каждый руководитель в рамках своих полномочий может принять самостоятельное решение о премировании своих подчиненных в размере оклада. При этом из всех начисленных премий за год формируется премиальный фонд в размере 30%, который, как правило, выплачивается в апреле следующего года. Помимо денежной мотивации в Совфрахте существуют социальные бонусы для сотрудников: компенсация медицинской страховки в соответствии с результатами работы компании, страхование от несчастного случая, частичная компенсация расходов на питание. По согласованию с руководством сотрудник может составить себе гибкий график работы. Для сотрудников московского офиса также доступен бесплатный спортзал с современными тренажерами.

    Помогают ли такие условия поддерживать лояльность коллектива?

    Эти условия скорее создают базис, благодаря которому наши сотрудники могут чувствовать себя комфортно и не бояться каких-то форс-мажоров. Мотивацией служат в большей степени возможность реализовать себя в профессии, добиться успеха и карьерного роста. Например, благодаря практике кадрового резерва мы помогаем сотрудникам расти не только в рамках своей специализации, но и в смежных областях. Например, если специалист из Дирекции управления железнодорожными перевозками хочет поработать в сфере управления водным транспортом, или бухгалтер стремится попробовать свои силы в маркетинговом отделе, мы обсуждаем такую возможность и при первом удобном случае предлагаем сотруднику «трансфер» в соответствующее подразделение Группы компаний.
    Мы считаем, что важно поддерживать в коллективе стремление проявлять инициативу, чтобы люди понимали, что от них зависит успех и эффективность компании. Ежегодно проводится конкурс бизнес-идей. Любой работник может выдвинуть свое предложение, автор самого удачного и воплощенного предложения получает ценный приз: ноутбук или смартфон.
    Немаловажную роль в мотивации сотрудников играет объективное, исходящее извне компании, признание заслуг и профессионализма. Наши сотрудники регулярно получают государственные и ведомственные награды, а компания становится победителем многочисленных профессиональных конкурсов и рейтингов.

    Какая кадровая политика эффективнее: «выращивать» специалиста внутри коллектива, или искать готового? Как реализуется эта политика, например, в ОАО «Совфрахт»?

    Выращивать эффективнее, т.к. в этом случае мы создаем специалиста «под себя», т.е. под свою компанию, свои бизнес-процессы и корпоративную культуру, а профессиональные навыки развиваются и совершенствуются в процессе работы. В частности, именно поэтому большое внимание уделяется работе с ВУЗами: каждый год в Группе компаний проходят практику 15-20 практикантов, лучших из которых мы берем на работу. Мы участвуем в ярмарках вакансий, а также в жюри ряда межвузовских конкурсов и предлагаем трудоустройство самым активным и талантливым студентам. Как правило, потенциал у таких ребят очень высок, они быстро учатся, осваивают необходимые практические навыки, и в дальнейшем мы можем вырастить из них высокопрофессиональных специалистов.

    А как обстоят дела с трудоустройством специалистов с опытом работы? Каким образом вы чаще всего их находите?

    Иногда они находят нас и обращаются самостоятельно, не обязательно претендуя на какую-то конкретную вакансию, а просто потому что заинтересованы в том, чтобы присоединиться к нашей команде. Мы сами размещаем информацию о вакансиях на официальном сайте Группы компаний – sovfracht.ru, а также на сайте HeadHunter по адресу: http://hh.ru/employer/47924. Другие ресурсы мы не используем, но и этих достаточно, чтобы на каждое место стабильно держался хороший конкурс.

    Вы поддерживаете «обратную связь» с сотрудниками? Проводите оценку климата, настроений в коллективе?

    Мы каждый год проводим исследование удовлетворенности условиями труда. В целом, в 2012 г. по Группе компаний 92% сотрудников высказали положительное мнение. Если говорить конкретно по отдельным компаниям, то в наибольшей степени удовлетворены сотрудники ОАО «Совфрахт» – в этой компании самая маленькая текучка.
    Пару раз в Интернете я видела негативные отзывы о Группе компаний от бывших сотрудников. Не хотелось бы вдаваться в детали историй увольнения. Замечу только, что вполне логично ожидать от людей, ушедших не по собственной воле, недовольства и резких суждений. Это их право. Так или иначе, объективная оценка деятельности компании должна основываться не на эмоциях, а на трезвом анализе.
    В ближайшее время мы планируем запустить новый сайт Группы компаний и на нем отработать усовершенствованную технологию обратной связи – что-то вроде корпоративной социальной сети, в которой каждый желающий сможет задавать вопросы, выдвигать и обсуждать предложения, которые бы помогли повысить эффективность внутреннего взаимодействия внутри компании.